对一些人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，但如果把握不当，也可以毁掉你的整个职业生涯。
做好被人眼红的心理准备
升职案例：去年3月，陶乐从一家IT企业人事专员被提升为人事部负责人，不争强好胜的她在人事专员的位置上本来一直做得有声有色，十分顺心。但从去年提升以来，她发现一些人和她的关系变了，特别是那些比她早进公司的老员工，处处和她过不去。遇事找他们商量，他们给你出难题，还总说陶乐“当面一套、背后一套”、“马屁精”之类难听的话。
点评：当你从来没有表现出强烈的竞争心时，却又获得晋升的时候，往往会让一些同事对你原先的处世哲学产生怀疑，更何况，老的员工会觉得陶乐挡了他的路，有的打小报告，把你的失误渲染得很糟糕，有的则抢你的功劳，这都是正常的。
有二条建议供陶乐参考：不要树敌，但要给对方一个警示，让对方知道你已经知道他们在使坏了，警示表达要注意艺术性；加强沟通，做好解释工作，该合作时，则摆出积极的姿态，告诉对方“我不是抢你的位子，这是领导的安排。”此外，以身作则很重要。
讲威信要讲得有技巧
升职案例：张莉莉和陶乐的性格比较像，原先在单位本来就是个人缘好，性格不太激烈的人。可最近升职后，发现原来的老同事她却一点也指挥不动了，她想“摆出点领导架子”，但怕与很熟悉的朋友们发生冲突。而原来的老同事，更是以“朋友”的身份作出这样那样的要求“小莉，咱关系一直不错吧，你看这个月的考评一定不要为难我哦。”
点评：威信是领导效能之本，没有原则，不能坚持领导的身份就当不好领导。升至管理层后，你要学会授权和分派任务，而不是过分陷于琐碎的事务。这样在工作的性质上无形就和原先的老同事们拉开了距离。但是讲威信要讲得有技巧，下属有失误的时候，责骂和批评十有八九都令人不好受，所以批评应尽量私下进行。当然，会令下属精神为之一振的嘉许或赞扬应该公之于世。
权威需要慢慢建立，但对于“知根知底”的老同事，不妨巧妙地“示弱”：我现在周末从来都休息不了，季度销售目标压力很大等等，也让他们心理平衡。
不要一上任就忙着变革
升职案例：姚健一周前被提升为市场行销部经理。这让一直有着“宏伟大志”的他十分兴奋，俗话说“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以决定对部门里的不良习气制定严格的惩罚机制，同时也给下属下达了很大的工作任务，而当有人敢于挑战他的变革时，甚至阳奉阴违的时候，他也会以一个领导的样子“解雇”他。
点评：一上任的时候先不要忙着大动作，即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势，如果一切还算正常，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙。要做这些变革还来日方长。
此外，刚上任领导的一大禁忌是炒下属，原因非常简单，主管炒掉下属一定要经过老板，开始的时候老板会对主管的炒下属要求给予一定的支持，但老板也会对你的“容人之量”产生怀疑，如果这种行为过于频繁，炒到最后可能会连自己一块炒掉。
不要落入亲历亲为的陷阱
升职案例：阿康在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
点评：很多人获得晋升后的第一反应是承担更多的工作，常常用“一手包办”代替了思考。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。
总结：在其位谋其政
作为一个被提升者，心态要平稳，不要上任就大地震，在新的岗位上，适应和学习是很必要的；还要避免成长危机的发生，也就是说思考问题的角度要从原来的位置转换到现在的位置，可能你在原先的位置上很出色，但是你现在转入下一阶段时，你原本的技能和知识可能无法应付新的课题，产生暂时的适应性障碍。如果发生这种情况，千万不要着急。推荐阅读：企业领导的“容”人之道
此外，你成为齿轮，必然会引来原先同为“螺丝”的红眼，这时你首先要“战略上藐视螺丝”，如果你没有被提升依旧做你的螺丝，而你身边的朋友成为了齿轮，你也需要注意一些情况，最重要的是你要分清楚工作场合，要维护齿轮对于螺丝的权威性；无论你是螺丝还是齿轮，在哪个位置上就要按照机器的运行规章来履行自己的职能和责任。
以此，不论是年轻的朋友或企业家，我都想提醒你们：不要抱怨环境带来的阻碍，而要时时刻刻充实自己、做好准备，懂得自我激励，等到有一天机会来了，即使是世界高难度的挑战，都要把握住，才能真正成为第一流的“领导人”。
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